Roos is altijd langdradig. Chahid bewaart de lieve vrede. Peter zegt nooit wat hij echt denkt. Sofie schiet steeds in de contramine.
Zo beschrijven managers vaak het gedrag in hun team, als ik daarnaar vraag. Als een opsomming van individuen en persoonlijkheden. Gedrag in groepen wordt vaak als persoonlijk gezien. Zo is X nou eenmaal, Y heeft dit te leren of Z vindt deze situatie lastig. Langdradig, meegaand, verlegen, kritisch. Vanuit die individuele bril proberen managers vaak één-op-één bij te sturen tijdens overleggen, door feedback te geven of coaching aan te bieden.
Maar gedrag in teams zegt maar deels iets over het individu. Het zegt vaak vooral veel over het team als geheel. Daarom hebben individuele interventies maar heel beperkt zin.
Gedrag ontstaat in interactie
Gedrag ontstaat voor een belangrijk deel in interactie. Het zegt iets over de competentie en dynamiek van de groep; de ongeschreven regels die een groep met elkaar ontwikkelt. Bijvoorbeeld over hoe veilig het is om je uit te spreken of om fouten te maken.
Natuurlijk is gedrag dééls persoonlijk. Mensen nemen hun karakter, geschiedenis, voorkeuren en triggers mee. Maar een team waarin mensen weinig zeggen, is niet per se een team vol introverten. Het kan ook een team zijn waarin mensen elkaar niet goed kennen, spanningen worden vermeden of waar input eerder wordt afgestraft dan gewaardeerd. Iemand die elders enthousiast en direct is, kan hier stil worden. Niet omdat hij ineens anders is, maar omdat het systeem anders is.
Gedrag zegt iets over het systeem
Gedrag zegt vaak iets over de behoefte van een systeem. Als een team veel grappenmakers heeft, genuanceerde bemiddelaars, of critici, kan dat iets zeggen over wat het team nodig heeft — of niet kan dragen. De grappenmakers brengen lucht in een groep die schuring uit de weg gaat. De rebellen kunnen een symptoom zijn van onuitgesproken spanning. De stille volgers kunnen een reactie zijn op collega’s die jarenlang veel vrijheid hebben kunnen verwerven.
Richt je je dan alleen op het individu, dan mis je de kern. Want het patroon blijft.
Van persoon naar patroon
Een team groeit pas echt als het gesprek niet over personen gaat, maar over patronen. Over hoe we communiceren, welke gewoontes we hebben ontwikkeld, en hoe het veiliger of duidelijker kan. Gedrag wordt dan een gedeelde verantwoordelijkheid.
Kijk dus naar het geheel. Niet: Wat doen we met Sofie die steeds in de weerstand zit? Maar: Wat gebeurt er in deze groep dat maakt dat Sofie die rol inneemt? Wat zegt dat over hoe wij elkaar horen en meningsverschillen bespreken?
Dat vraagt lef. En tijd. En soms begeleiding van buitenaf. Maar het loont. Want als het team zich bewust is van het patroon en de behoefte, kan het gedrag veranderen.
Stap 1?
Heb je binnenkort een teamoverleg en voel je frustratie opborrelen over één teamlid? Pauzeer. En vraag jezelf af: is dit echt alleen van deze collega? Of laat dit iets zien van ons als groep?
