Plotseling staat ze op. Ze pakt haar spullen en loopt resoluut richting de deur. “Als we dit gaan doen, dan ga ik weg!” roept ze. Haar stem trilt van emotie. Ze kijkt niet naar haar teamgenoten, alleen naar mij. Ik blijf zitten, stil van binnen, en houd mijn ademhaling laag. Wat bedoelt ze met dit? Het is onduidelijk. En als het voor mij onduidelijk is, dan geldt dat vermoedelijk ook voor haar collega’s. Toch is meteen voelbaar: dit is een belangrijk moment. Wat zich hier aandient, gaat niet alleen over haar.
Juist op zulke momenten helpt het om niets mooier te maken dan het is. Er wordt benoemd dat ze vrij is om te gaan—een feitelijke constatering. Daarmee ontstaat ruimte. Tegelijkertijd krijgt ook de andere kant aandacht: haar vertrek zou het team een kans op ontwikkeling kunnen ontnemen. Haar nee is betekenisvol—niet alleen voor haarzelf, maar voor het hele systeem.
Frustratie als signaal, niet als probleem
Samenwerking roept onvermijdelijk vormen van wrijving en frustratie op, maar deze blijven vaak onder de oppervlakte. Frustraties worden ingeslikt, conflicten vermeden, ongemakken genegeerd. De angst om een ander te kwetsen, om iets verkeerds te zeggen of om buitengesloten te worden, zorgt ervoor dat frustratie niet altijd de weg naar buiten vindt. Soms keert die zelfs naar binnen, wat leidt tot terugtrekgedrag of spanningsopbouw in het lichaam.
In veel teams leeft een onuitgesproken norm waarin boosheid, irritatie of teleurstelling liever niet zichtbaar worden gemaakt. Dat draagt op het eerste gezicht bij aan een gevoel van verbondenheid. De keerzijde is een dynamiek van voorzichtigheid. Die oogt vriendelijk, maar werkt vaak verstikkend. Voorzichtigheid is, in teams, een onderschatte sluipmoordenaar: ze remt innovatie, maakt samenwerking stroperig en roept gevoelens van onveiligheid op.
Dit terwijl frustratie op zichzelf geen probleem vormt. Integendeel, frustratie bevat waardevolle informatie. Het wijst op iets dat wringt, op een behoefte die niet wordt vervuld, of op een situatie die anders gewenst is. Frustratie ontstaat wanneer er iets in de buitenwereld anders gaat dan dat wij willen. In een teamcontext is dat betekenisvol. Het onderzoeken van frustratie levert vaak verrassende inzichten op. Bovendien blijkt een individuele frustratie zelden uniek te zijn. Waar één persoon woorden geeft aan wat schuurt, blijkt het gevoel regelmatig door anderen gedeeld te worden.
De moed om te verstoren
Ze komt terug. Gaat weer zitten. De stilte in de groep is voelbaar, maar er is ook iets veranderd. De lucht trilt nog na. Haar wordt gevraagd of ze haar frustratie wil verwoorden – niet door hem uit te leggen, maar door dicht bij het gevoel te blijven. Ze doet haar best. Daarna volgt de vraag aan het team: wie herkent dit gevoel?
Tot haar verbazing gaan er handen omhoog. Ze was niet de enige. Haar actie bracht iets in beweging. Zij gaf uiting aan iets dat sluimerde. Zonder dat het uitgesproken werd, had het team haar als boodschapper aangewezen.
Ze wordt uitgenodigd haar frustratie te vertalen naar een voorstel: hoe zou het wél moeten gaan? Wat zou het proces voor haar kloppend maken? Ze formuleert een alternatief. Het team stemt in. De beweging is ingezet. We kunnen verder.
Wat teams nodig hebben: frustratie die mag spreken
Frustratie wordt pas werkbaar wanneer die onderzocht mag worden. Niet uitgespuugd, niet onderdrukt, maar onderzocht. Klagen lucht misschien op, stil blijven voorkomt misschien gedoe, maar structureel verandert het niets. In teams die leren om frustratie te herkennen als een signaal, ontstaat meer samenwerking. Wanneer teamleden frustratie durven onderzoeken, ontstaat er ruimte voor echte uitwisseling en groei.
Dat vraagt iets van de begeleider. Om aanwezig te blijven. Om ruimte te houden, ook als het ongemakkelijk wordt. Om niet te sussen of op te lossen, maar de realiteit te blijven benoemen. Soms begint transformatie met iemand die opstaat en zegt: “Als dit zo moet, dan ga ik.”
En pas wanneer het team besluit niet weg te kijken, maar te blijven, begint het eigenlijk pas echt.
