Zij geeft leiding aan drie teams. Officieel. Want na de laatste reorganisatie kwamen er twee bij, en sindsdien ziet zij haar mensen gemiddeld één keer per week. Ze heeft besloten het los te laten. ‘Zelfsturing’, noemt ze het. “Ik vertrouw op mijn mensen.”
En haar mensen vertrouwen op haar. En zij is er niet.
Zelfsturende teams zijn populair. De gedachte is aantrekkelijk: geef mensen autonomie, vertrouw op hun vakmanschap en beperk het aantal leidinggevenden op de loonlijst. Verklein de top, verminder de controle, vergroot het eigenaarschap en bespaar.
Alleen werkt het zo niet.
Vergelijk het met ouderschap. Ouderschap werkt ook zo niet. Een kind heeft in de vroege jaren een ouder nodig die er is. Die grenzen stelt. Die voorleeft. Die opvangt als het misgaat. Niet omdat het kind zwak is, maar omdat het nog moet leren hoe de wereld in elkaar zit en dit het beste doet binnen veilige kaders. In de puberteit verschuift dat. Het kind geeft zelf aan dat het klaar is voor de volgende stap: botsingen nemen toe, de individualisatie begint, en de ouder vangt de eerste weerstand op terwijl het kind zijn weg zoekt. Pas daarna, langzaam, voorzichtig, neemt het kind steeds meer over eigenaarschap zijn leven. Pas dan kan het zichzelf sturen.
Teams ontwikkelen zich op een vergelijkbare manier. Een team in de beginfase heeft een leider nodig die dichtbij is. Die kaders stelt, vertrouwen uitstraalt en de autoriteit is. Naarmate het team zich ontwikkelt verandert de rol van de leider. Ze is er wanneer het schuurt, niet om iets op te lossen, maar om te laten zien hoe je hier mee omgaat, om het te begeleiden. Naarmate het team groeit, verschuift de rol verder. Naarmate de groep meer eigenaarschap opneemt, (pas dan!) verandert de positie van de leider van voor de groep naar naast de groep. Van aanwezig zijn naar beschikbaar zijn. Van sturen naar ondersteunen.
Je kunt een jong kind niet vragen voor zichzelf te zorgen omdat je het druk hebt. Dat heet geen zelfredzaamheid. Dat heet verwaarlozing.
Teams die vastlopen, lopen zelden vast op motivatie. Ze lopen vast omdat hun ontwikkeling stagneert, omdat er zaken gevraagd worden waar het team nog niet klaar voor is. Een team in de beginfase dat wordt behandeld als een zelfsturend geheel, voelt aan dat er iets mist, maar heeft de vaardigheid nog niet ontwikkeld om dit bespreekbaar te maken. Het voelt de afwezigheid van richting, maar kan die afwezigheid niet benoemen. Er ontstaat voorzichtigheid, informele leiders staan op, teamleden werken vanuit eigen kaders, de verschillen nemen toe en de verbinding wordt steeds minder. En de leidinggevende? Die zit intussen in haar zoveelste overleg van die dag, bij een van haar andere teams.
En het ligt niet aan haar. Zij opereert zelf ook in een context die overleven beloont en ontwikkelen ontmoedigt. Te veel op haar bord, te weinig tijd, te weinig handvatten om te begrijpen wat haar teams werkelijk nodig hebben. Zij doet wat zij kan. Maar wat zij kan, is niet altijd wat haar teams nodig hebben.
Kortom: Zelfsturing is een mooi doel dat het waard is om na te streven, maar het is het laatste hoofdstuk in het boek. Niet het eerste.
Organisaties willen wendbare, autonome teams. Leidinggevenden willen ruimte geven en vertrouwen uitstralen. Medewerkers willen zelfstandig werken en eigenaarschap opnemen. Lees je het? Iedereen wil hetzelfde… en toch loopt het vast. Het loopt vast wanneer niemand de vragen stelt die er werkelijk toe doet: in welke fase zit dit team en wat heeft het team op dit moment nodig?
Hoe mooi zou het zijn als je het écht kunt menen: “Ik vertrouw op mijn mensen.”
