'Ahh! Goed management is echt een vak hè.' Met een zucht kijkt één van mijn collega's in haar camera. We hebben als Breinkorf-coaches elke paar weken intervisie. Een moment waar we even uitzoomen op de opdrachten en inzoomen op onze eigen rol en gedrag. We brengen cases in, houden elkaar een spiegel voor en scherpen onze inzichten.
Vandaag is er een rode draad in de cases: we zien allemaal een spanningsveld in de interactie tussen team en leidinggevende. Het ene team wenst meer richting en kaders terwijl de manager juist meer pro-activiteit en eigenaarschap van de teamleden verwacht. Het andere team moppert over het doorgeschoten micro-management van de leidinggevende, terwijl de leidinggevende verzucht dat hij alles moet voorkauwen. Tegenstellingen volop.
Als leidinggevende kan het lastig zijn om uit te zoomen op het totaalbeeld wanneer je er middenin zit. Het is net als met te dicht op een schilderij staan. Je ziet niet waarom het zo stroef gaat, of welke ongewenste of onverwachte effecten je gedrag en beslissingen hebben. De top introduceert vol enthousiasme en overtuiging de principes van zelforganisatie, zonder zich te realiseren dat het - voor iedereen – om andere competenties, werkwijzen en procedures en afspraken gaat vragen. Of de individuele bonusstructuur staat als een huis - en de leidinggevende vraagt zich af waarom teamleden elkaar geen deal gunnen.
Als coach staan wij verder af van jouw schilderij, en bekijken het vraagstuk vanuit verschillende perspectieven:
- de context van de organisatie: wat is de missie en visie van de organisatie, hoe is de organisatie georganiseerd, welke visie is er op sturing en leiderschap?
- de fase van teamontwikkeling: waar staat het team, welke competenties heeft het team te ontwikkelen voor de opdracht die ze hebben?
- en de stijl van leidinggeven: waar gaat de aandacht van de leidinggevende naar toe, welke stijl heeft hij, hoe creëert de manager een sociaal veilige omgeving, waar stuurt de manager op?
Het gaat om de wisselwerking tussen die drie: je wilt dat de organisatieprincipes aansluiten op wat de organisatie te doen staat, dat het team de competenties heeft én de ruimte krijgt die past bij de context, en dat de leidinggevende van het geheel chocola weet te maken. Dat vraagt veel van een leidinggevende: niet alleen kennis van het eigen werkterrein, maar ook zelfbewustzijn en sociale en interpersoonlijke vaardigheden. Dat hij zorgt voor de ondersteuning die het team nodig heeft, dat hij de kaders bijstelt waar nodig, en dat alles voldoende aansluit bij de behoefte van de teamleden. Inderdaad - écht een vak.
In dat vak ben je als manager continu bezig met balanceren tussen en het verbinden van polariteiten: ga je nu eerst het brandje blussen, of focus je je vandaag op de lange termijn? Bied je een luisterend oor voor de sores van je medewerker, of gaat je aandacht naar de taak die nu al dagen bij hem blijft liggen? Spreek je iemand aan op die slechte grap om zo aan de veiligheid te werken - of is dat te veel je positie inzetten en creëert dat juist een onveilig gevoel?...
Onze tip: organiseer je eigen reflectiemomenten. Zoek elkaar als leidinggevenden op, regel net zoals wij intervisie met elkaar en ga in- en uitzoomen. Het maakt je beter in je vak en is nog leuk ook!
Nooit meer een blog missen? Schrijf je dan nu in voor onze nieuwsbrief.
