Breinkorf blogt.

Eigenaarschap - en wat jij daarin kunt doen

‘Ahhhh! Waarom laten ze het nou wéér liggen? Nu moet ik het oppakken.’

Herkenbaar, deze situatie? Ik hoor het vaak in coachingsgesprekken: de leidinggevende ziet graag dat een medewerker of team eigenaarschap toont en initiatief neemt - op een nieuw project, elkaar aanspreken, plannen maken: noem maar op. Het team komt niet in beweging en hop - daar gaat de leidinggevende weer aan de slag. Zo kom je samen in een patroon terecht: hoe meer de leidinggevende het oppakt, hoe meer het team achterover hangt. En hoe meer het team achterover hangt, hoe meer de leidinggevende zaken naar zich toetrekt. 

Hoe doorbreek je dat patroon?
Allereerst: op je handen blijven zitten. Samen houden leidinggevende en teamleden een ongewenst patroon in stand en één persoon kan dat patroon doorbreken door wat anders dan anders te doen.

Het lastige met het thema eigenaarschap is: vaak is dat niet genoeg. Mensen hebben meer nodig dan een leidinggevende die niet instapt om zelf daadwerkelijk ruimte te kunnen, durven en willen nemen.

Randvoorwaarden voor eigenaarschap
Pieter van der Haak* benoemt in totaal zeven persoonlijke en contextuele randvoorwaarden om eigenaarschap te stimuleren.

De persoonlijke voorwaarden betreffen de persoon zelf:

  • Willen: de intrinsieke motivatie om iets te doen waarin je plezier hebt, wat je goed afgaat. Hoe meer gemotiveerd je bent, hoe meer eigenaarschap je neemt.
  • Kunnen: heb je voldoende vertrouwen dat je het kunt - of kunt leren? Dat gevoel van zelfvertrouwen heb je nodig om je vinger op te steken, initiatief te tonen en een klus naar je toe te trekken.
  • Betekenis: doet het ertoe? Als je weet dat jouw inzet verschil maakt zet je nét een stapje harder. Maar: hoe groter de organisatie en hoe meer radertjes, hoe moeilijker de link tussen jouw individuele bijdrage en het grotere geheel te maken is.
     

Daarnaast heb je vier contextuele voorwaarden: onderwerpen die in de omgeving goed moeten zijn geregeld:

  • Regelruimte: heb je voldoende ruimte om dingen op te pakken op jouw manier en het gewenste resultaat te bereiken? Heb je voldoende mandaat? Of moet je door tien hoepels en beslis je nergens zelf over?
  • Transparantie: wat zijn de leidende principes bij besluitvorming, wie beslist waarover en is het collectieve belang leidend of gaat het vaak om individuele belangen?
  • Overzicht: heb je het totale plaatje in beeld? Laatst werkte ik in een organisatie waar twee afdelingen werden samengevoegd. Tegelijkertijd introduceerde ICT met een big bang een nieuw software systeem. Er waren nog twee weken voor de implementatie van de reorganisatie te gaan toen HR zich realiseerde dat de betrokken personen elkaar nog niet eens hadden ontmoet. Je kunt er donder op zeggen dat mensen daar geen initiatief nemen: er is geen overzicht.
  • Vertrouwen: daarmee is de cirkel rond, want hier komt ‘op je handen zitten’ om de hoek kijken: als een team iets oppakt, dan moet je er niet om de haverklap mee bemoeien. Loslaten en duidelijke afspraken maken wanneer zij je informeren of instemming vragen. Niet checken of het wel goed gaat maar vertrouwen geven.

Wat betekent dit voor jou?
Voorkom dat je de verantwoordelijkheid voor het eigenaarschap van je collegas maakt tot jouw verantwoordelijkheid. Voordat je het weet geef je een paradoxale opdracht: ‘Jij moet meer eigenaarschap nemen’ - daar wringt iets toch? Wel kun je de randvoorwaarden creëren en het gesprek met je team aangaan: waar krijgen ze energie van, hoeveel regelruimte ervaren ze, waar lopen ze tegenaan in de praktijk?

En: kijk eens naar je eigen eigenaarschap: zet jij je volle potentieel in? Ervaar je voldoende ruimte, ben je nog gemotiveerd? Wat kun je doen of heb je nodig om een stap te zetten?

*Pieter van der Haak, Wie zorgt dat het goed komt? Hoe je eigenaarschap kunt vergroten in jouw team

 

Nooit meer een blog missen? Schrijf je dan nu in voor onze nieuwsbrief.