De middelste broer praat niet meer met de oudste broer en de jongste broer wil niet langer tussen beiden komen. “Ik weet ook niet meer wat ik eraan moet doen!” aldus de vader en oprichter van het familiebedrijf.
Hij is degene die me belt. “Heb je morgen tijd? Ik wil dat we zo snel als mogelijk doorgaan met de coaching”. Vader heeft een geweldig bedrijf opgebouwd in de technische metaalindustrie en sinds enkele jaren komen de kinderen één voor één in het bedrijf te werken. De oudste doet sales en maakt de afspraken met de klanten.
De tweede zoon stuurt de productie aan. De jongste zoon is verantwoordelijk voor de HR en zorgt meestal voor de goede sfeer. “Het is een zegen maar ook complex als het over je eigen kinderen gaat in je bedrijf” zegt vader nog tijdens ons gesprek.
De volgende dag zit ik al vroeg in de auto. “Moet het nu nog duidelijker worden wat de structuur is in het bedrijf en waar welke verantwoordelijkheden liggen? Of ga ik het met ze hebben over de patronen tussen de broers en hoe deze te doorbreken? Tja zeg het maar… het één kan niet zonder het andere. Eerst maar eens opnieuw verbinding maken en hen weer in gesprek met elkaar laten komen. En daarna misschien...“
Zo mijmer ik een beetje door op weg naar het bedrijf.
Als ik naar familiebedrijven kijk is bijna alles anders. Het enige constante is de intensiteit waarmee alles gebeurt. Ik werk altijd vanuit de volgende driehoek:
Cultuur
Dat de familiepatronen soms diepe groeven veroorzaken, waarin de conflicten terechtkomen spreekt voor zich. In familiebedrijven zit de pijn van de patronen vaak diep en ze zijn dan ook hardnekkig. Veel patronen hebben een historische oorsprong, sommigen al generaties oud (iedere familie heeft haar eigen trauma’s).
Veranderen doet systemische pijn. Nu is mijn motto “zonder buikpijn geen verandering” maar bij familiebedrijven raakt dit vaak ook gelijk de familie als geheel. Ook al is de behoefte om te veranderen latent aanwezig.
De angst voor de bijbehorende pijn houdt de verandering vaak tegen. In feite is familiebedrijven coachen ook vaak familietherapie. “In therapie is het oplossen van de overdracht een belangrijk doel van de therapie”. Irvin D. Yalom schrijft over deze rol van overdracht tussen de groep en de therapeut (Groepspsychotherapie in theorie en praktijk, 1975).
In feite gebeurt dit ook in de familiecoaching. “Een coach die de overdracht ontkent tussen de groep en hem -of haarzelf leeft buiten de werkelijkheid”. In veel gevallen wordt de angst voor de veranderingen van familieleden op de coach geprojecteerd. Daar moet ik als coach mee om zien te gaan. Het is mijn taak als coach om de gewenste verandering te begeleiden. Tijdelijk ben ik onderdeel van het systeem. Ik creëer de veiligheid èn ik ben jouw angst. Dit roept tegenstrijdige gevoelens op, bij de familieleden en bij mij als coach. Veiligheid creëert de mogelijkheid om te veranderen. Dit vraagt verbinding met de familie. Als dat niet haalbaar is, is verandering geen optie. De angst moet worden erkend om het een plek te geven. De dubbelheid vraagt van mij professionaliteit en zelfkennis. Kennis van mijn eigen veiligheid en mijn eigen angsten.
Structuur
Bij de meeste familiebedrijven zit er een opmerkelijke overeenkomst tussen de plaats in het gezin en de positie in het bedrijf. Ik wil hier niet gaan stereotyperen, maar als het organogram voor me ligt met namen van de kinderen, kan ik vaak redelijk voorspellen op welke plek het gezinslid geboren is.
De structuur van het familiebedrijf volgt de positie in het gezin. Dat positie en rol dan ook vaak goed matchen lijkt duidelijk. Dat dit tot ingesleten patronen leidt, spreekt voor zich. Hiernaast zijn de overlevingsmechanismes van de verschillende gezinsleden ook gerelateerd aan hun positie, dus heel goed ontwikkeld en dus ook zeer functioneel voor het bedrijf. Maar het voedt de patronen ook en zijn daardoor moeilijk te doorbreken.
Bij dit familiebedrijf is het ook zo. De oudste zoon is de dominantste, hij heeft het meeste zelfvertrouwen meegekregen. Hij gaat zich niet verantwoorden naar zijn jongere broer. De jongste is het meest gebaat bij een goede sfeer, want hij is gewend bij strijd het onderspit te delven. Dit houdt ook hier het conflict in stand.
Strategie
Vanuit de strategie vind ik de indeling van Simon Sinek interessant. Hij deelt de bedrijven in twee categorieën: eindige en oneindige bedrijven. Heel kort samengevat gaat het bij een eindig spel om winnen en verliezen.
Bij een oneindig spel is juist de continuïteit van belang!
Veel familiebedrijven willen het bedrijf oneindig voortzetten voor de familie. Dit kan evengoed tot groter marktaandeel, beste kwaliteit of een ander criterium leiden, maar de strategie is uiteindelijk gebaseerd op het behouden van het bedrijf voor toekomstige generaties. Het in stand houden van het bedrijf is de eerste prioriteit. En hoe raar dat wellicht ook klinkt, deze strategie gaat nog wel eens ten koste van diezelfde familie waarvoor het in stand moet worden gehouden. Met als resultaat: een bloeiend bedrijf, maar een familie in duigen.
Het familieleven is opgeofferd voor het bedrijfsleven.
Vaak kom ik in mijn opdrachten dan ook een belangrijke strategische inconsistentie tegen. “Het belangrijkst is de familie bij elkaar houden in dit bloeiende bedrijf”. De familie is dan bereid om ook aan de patronen in het familiesysteem te werken. Het één kan niet zonder het ander. Zowel aan de familiepatronen werken als aan de bedrijfscultuur, -structuur en -strategie. Dit vraagt enorme reflectieve bereidheid en vaardigheden van de familie.
We zitten rond de tafel, de sessie begint. “Is het weer gebeurd?”, vraag ik. Ze kijken elkaar een moment aan en de ontspanning treedt gelijk op. Ze herkennen het patroon dat steeds manifester worden en de bijbehorende valkuilen. In feite kan ik weer gaan. Ze weten wat ze te doen staat. We zijn er bijna.
Ontroerd door de herstelde verbinding zit ik even later weer in de auto. Wat heb ik toch prachtig werk!
Een blog van Henk Linssen, senior team- en organisatiecoach bij Breinkorf. Hij begeleidt o.a. familiebedrijven en directieteams in verandering.
